1. 【スキルマネジメント講座 識学×スキルティ 共同マネジメントセミナー】SES業界における「寄り添い疲れ」からの脱出 離職率を低減して生産性を高めるスキルマネジメントのご紹介

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【スキルマネジメント講座 識学×スキルティ 共同マネジメントセミナー】SES業界における「寄り添い疲れ」からの脱出 離職率を低減して生産性を高めるスキルマネジメントのご紹介

スキルティ 広報部

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2022.06.22(Wed)

1.講演者略歴 中塚敏明

※こちらの記事は、2022年5月24日(火) 株式会社識学との共同セミナー スキルティ株式会社の講義内容になります。

「ITインフラエンジニアを輩出し続ける」「スキルマネジメントで組織の成長を最大化する」という2つのビジョンを基に、SES/派遣会社とスキルティ2社を経営。

2000年にNTT東日本に新卒で入社。主に法人ネットワークの設計構築に6年間携わる。
ビジネス書『ビジョナリーカンパニー』との出会いを機に、「永続的、持続的に続くような会社を作りたい」と2007年にフリーランスへ転身。

4年間ネットワークの設計構築、運用保守プロジェクトに参画するも、NTTでは人材が数十万と豊富だったことに対し、他社の現場では「業界全体が人手不足である」という事実に気づき、「ITインフラエンジニアを輩出し続ける」のビジョンを掲げ、2011年にネットワークエンジニア専門のシステムエンジニアリングサービス(SES)/派遣会社を設立。

設立当初から未経験者の育成に注力するも、その過程で発生する課題の中から「組織構築と仕組化の重要性」に気付く。

「経営の勉強をすることなく起業した身の上」だったため、多くの書籍や様々なコンサルタント、専門家などに6000万円以上を投資し、組織構築を行う。

その過程で新たな組織マネジメントツール『skillty(スキルティ)』を開発。
「組織成果を最大化する」をビジョンに掲げ、スキルティ株式会社を設立。

従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント:中塚敏明著

2.離職率40%時代の話

SES業界での経営課題において「必ず当たる壁」は主に採用などの人事だろうと思います。

創業から6期目の2016年。弊社の離職率は40%を超えていました。ある時には、「27名採用できたと思った矢先、22名が退職する」という悲惨な状況に陥ったこともございます。

いわゆる「メンバー層」の離職が顕著で、毎月数名が退職する有様でした。
退職の連絡というものは、おおよそ「月末に来るもの」のため、月末になるとすごく憂鬱な雰囲気になる時期が続きました。

ちなみに、当時の課題や社員の声は下記のような内容でした。

社員の声としては、「トップが目指す方向性や目標がわからない」や「どうしたら給料あがるかわからない」が多かった印象があります。

ところが、昇給されたにも関わらず「なぜ給料が上がったのか納得できない」と退職した社員もいます。

「給料が低くて文句を言う」のであれば理解もできますが、「昇給されたのに退職してしまう」ことは重大な問題であると大きな危機感を覚えたことを記憶しております。

加えて採用を強化しても、離職率の低下に歯止めが効かない状況が続き、無闇なコストがかかっていたことも経営上の大きなダメージでした。

そのため、「離職率を低下させなければ」という強い危機感はありましたが、どこから手を付ければ良いのか分からない有様でした。また、日々の業務を回しながら全ての課題を潰すことも難しい状況でした。

3.エンゲージメントとの邂逅

そうした試行錯誤を繰り返す中、たまたま機会を得たことから「エンゲージメント(相互成長を促せる関係性)が社員の離職率や業績などと相関性があること」を知りました。

と言いますのも、ある時、『モチベーションクラウド』というサービスと出会いまして。
当時は「開始されたばかりのサービス」でしたので、導入することの意義に関しては「半信半疑の状態」でした。しかし、「御社は100社目なので記念加入ですよ」と背中を押されたこともあり、加入しました。
なお、現在も利用し続けております。

『モチベーションクラウド』は、経営指標となる16の戦略項目と細分化された64の戦術項目に対する従業員の期待と満足値を測定できる可視化ツールです。さながら「会社組織用の健康診断のようなもの」をイメージしていただければ分かりやすいかと思います。

組織の健康診断をし、優先度を決めて集中的に改善していくためにも、「どこに問題があるかの把握」も兼ねて、全従業員を対象とするアンケート調査を開始しました。

また、あるコンサルタントの方からは、「人事評価制度は査定のためのものとしばしば認識されるが、本来の目的は人材育成を通じた経営計画の達成するための仕組である」ともご教示いただきました。

大切なのは、会社が望む方向に「社員を成長させ」導くこと。
そのためには、「社員の仕事ぶりを公正公平に評価され、皆が納得し、会社との信頼関係を構築していくこと」が欠かせません。
とは言え、これらができさえすれば、「強い組織を作るための好循環」に繋がります。

第一段階としては、会社の方向性となる「ビジョン」と「企業理念」、「経営計画」、「行動指針」、「求める人材像」を明確にした上で、内容を人事評価制度に落とし込みました。

4.スコアの変遷と問題の推移

【16年スコア】
2016年に実施した最初の診断結果をご紹介いたします。具体的な情報は存在しておりますが、サービス運営会社様の機密情報に当たるため開示できませんことをご容赦ください。

当時のエンゲージメントスコアの偏差値は「48.5」でありました。
このスコアでは、大学の偏差値のように「偏差値50が全調査対象社の中央値」となっています。
偏差値自体は「社員の期待値と実際の満足度の差分からスコアが算出される」仕組みのようです。

ちなみに、「社の弱みとなる項目」は、「期待値が高いが、満足が低いことを示す領域」に表示されます。

最初の結果では、不満足の理由は「制度待遇である」とはっきりと出ていました。
つまり、「社員からあがっていた公正公平な評価に関する納得性についての不満の声」がデータとしても顕在化された瞬間でした。
当時は社員の声を受けて少しずつ評価制度を構築し、プレ運用していました。しかし、このデータを受け、急ピッチで体制を整備し、本格運用に踏み切りました。

【19年スコア】
3年後の2019年には、エンゲージメントスコアは「48.5」から「67.9」まで改善されました。
満足できてない項目が「給与額にシフト」した一方、弱みの項目から「公正公平な評価」は消えていました。

当時は「住宅手当や資格手当などを付けてほしい」と言う「給与面の要望」が多かったことを記憶しています。しかし、「手当の追加などで待遇を上げずとも、会社の方向性や評価制度などに納得感を抱かせられれば、スコアを改善できること」に気付けたことは非常に大きな収穫でした。

また、強みに関しても評価制度の整備により上司と部下のコミュニケーション機会も増えて、支援行動が3つもランクイン。
具体的には、「フラットに傾聴する姿勢」と「困っている時に助けてもらえる姿勢」が評価されている傾向でした。

社員の不満が収まり、離職率も改善され、エンゲージメントは高まっていました。
しかし、経営目標、特に社員の平均単価、粗利が改善しない状況などが続いていました。

【21年スコア】
最新の2021年のエンゲージスコアでは、「67.9」から「71.5」と70の壁を超え、上位2%まで数値を飛躍できました。

さらに、フロントマネージャのスコアは大幅上昇し、「75.6」という驚異的な数値を上げられました。

加えて、全ての弱みがなくなり、強みも「支援行動」から会社の目標となる「理念戦略」や「研修制度」などに変わり、「目標をもって成長する方向性と環境」に対する満足感が高まったことが分かりました。

離職率は改善されたものの……

弊社では、「資格取得や現場での増員に向けた取り組み」を「目標に繋がる成長」として推奨していました。
ところが、「フェーズアップへのチャレンジ」などが少数に限られていました。

また、2019年のエンゲージメントスコアでは「その他の課題」の顕在化も見られるようになっていましたが、特に気になったのは「現状維持で良い」と考えている社員が増えたように感じられることでした。
要するに、「強みであるはずの支援行動がむしろ弱みになりかけているのではないか?」と思えたわけです。

ちなみにあとから分かったことですが、このような状況は最近耳にすることも多くなった「心理的安全性」で説明可能なようです。

心理的安全性の落とし穴

余談ではありますが、「心理的安全性」について簡単に補足しておきます。

「心理的安全性(psychological safety)」とは、「自分の考えや気持ちを組織内で誰に対しても安心して発言できる状態」を言います。

組織行動学者のエドモンドソンが1999年に提唱した心理学用語で、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義されています。

Googleが「生産性が高いチームは心理的安全性が高い」という研究結果を発表したことから注目されており、エンゲージメントとの相関性も高いと思われます。

おそらくは「心理的安全性を高めることで、個人や組織の効果的な学習や革新に繋がること」が期待されているようです。

ただし、エドモンドソンは2020年の書籍の中で、「安全性が高ければ単純に良いわけではなく、目的意識があってこそ成立するものだ」と提唱しています。

その状態を的確に表したのがこちらの図になります。

弊社の状況は、心理的安全性が高く、責任(目的達成への意識)が低い「快適な(優しい)職場」でした。

加えて、マネージャー陣の手厚い支援も業績が上がらない状況で疲弊感が徐々に高まっていました。その結果、「全体の離職率」が改善しつつあったものの、今度は「ミドル層の離職」が顕著になってしまいました。

フロントマネージャのスコア

さらに、「フロントマネージャー」に絞ってエンゲージメント分析をしたところ、2018年の「27.6」は「超低スコア」でした。2019年には「54.3」まで回復したものの、弱みとしては制度待遇、特に「勤務時間が長いこと」が顕著でした。

なぜ勤務時間が長くなっているのかフロントマネージャーからヒアリングをしたところ、下記の3つが実態として浮き彫りになりました。

一対一で話をする際に、現場の不平不満を傾聴するいわゆる「ガス抜き」に多くの時間が費やされていました。

また、傾聴する中で「それならできないね」や「わたしはできない」と言った「業務を任せられない」あるいは「仕事を巻き取ってしまう」など「典型的な心理的安全性の図」のような状況も多々発生していました。

さらには、「チャレンジすることの必要性を伝えられない」、「現場でのクレームなどに対する指摘や躾ができない」いわゆる「優しい上司」になっていたことも分かりました。

まさに本日のテーマ「寄り添い疲れの状況」、言うなれば「落とし穴にはまって」いたわけです。

そのため、これらの状況から脱却し、目的思考の社員へと変革させ、生産性を高め、成果を上げられる組織にするにはどうすれば良いか。
エンゲージメントサービスだけでは超えられない「第2の大きな壁」に当たることとなりました。

かなり前置きが長くなりましたが、ここからが識学様と連携しての話となります。

マネージャー陣の課題と解決策

識学様とのディスカッションでは、「3つの課題がどのような原因で発生していて、放置した場合、どのような悪影響をおよぼすか」に留まらず、改善方法までもご指導いただき、弊社に合わせた解決策を立案・実行いたしました。

まずは「上司が部下の仕事を巻き取ってしまうこと」に対しては、「アマゾン創業者は荷物を運ばない」という例え話がありますように、「責任感を育むために、役職ごとの役割を明確化」させました。

また、「求める成果やその不足を明確に提示できない」には「若手社員に向けた目標を細分化して週単位で振り替えられる」ようにしました。

さらに、「躾ができない」や「違反を指摘できない」へは、「日々のルールを意識して守ってもらえるように、明確化させて週単位で確認できる」ようにしました。

部下の支援方法

こうして、いろいろと支援方法を考えていく中で、「上司に負担をかけず、かつ本人の自立性を削がないマネジメントを可能にできる方法」を模索する中で、「可能な限りセルフ実施できるような仕掛けを作れれば良いのではないだろうか」との結論に至りました。

そこで、「セルフチェック」「セルフマネジメント」「セルフラーニング」を可能にするシステムの構築を始めました。
分かりやすく例えるならば、「自転車に乗れるようになるために補助輪を取り付ける」ようなイメージです。

まずはGoogleのスプレッドシートで試作してテスト運用しました。
社員からは「『何を守り、実行すれば良いのか』が明確化されて、各自で判断できること」や「できてないことがある部下に対して、スプレットシートを一緒に見ることで指摘がしやすい」など非常に好評でした。

そして、テスト運用の結果を基に、「集計作業や柔軟なカスタマイズの必要性を整えればサービスとして展開できる」と判断し、スキルティ株式会社を立ち上げ、SaaSシステムとして開発するに至りました。
それが『skillty(スキルティ)』です。

5.理想的な組織構築について

また、組織構築においても「人事評価制度」や「給与制度」の整備を進めました。
具体例としては、会社の経営状況に見合うよう賃金テーブルの再設計をしました。
他社平均と比べて見劣りしていたため、非常に悩みはしましたが、「透明性と納得感が大切だろう」と思い、再設計後の賃金テーブルは社員に公開いたしました。

合わせて人事評価制度とも連動させ、「評価と給与の関係」も明確に分かるようにさせました。
SESは「派遣業務」という特性上、現場へ常駐することになる社員と本社側との関係性が希薄化し、離職の一因となっていました。そこで、「人事評価などの面談」や「1on1」といった施策も加え、コミュニケーションの頻度を高め、信頼関係を構築していきました。

もちろん、その他にも施策も打ちました。半年に一度のエンゲージメント結果のフィードバックを受けながら、「経営目標」「人事評価制度」「コミュニケーション設計」の3つの改善を進めていきました。

数値化

数値化は現状を知る上で大切な目印です。
数値を把握できていないことは非常に恐ろしいことです。
現状を的確に把握せず次の手を打つことは「あてずっぽう」や「勘で経営をしていること」と同義です。
収支計画はもちろん、まずは「社員満足度」「顧客満足度」「スキル習得度」の3つの数値を把握し、自社での議論に留まらず、専門家の意見も取り入れ、質の高い課題を発見し、「本質的な解決策」にご着手いただきたいと思います。

なぜなら、「目先の効果が薄い解決策」や「他社の解決策に安易に飛び付くこと」は、「自社では通用せず、逆効果を招き、時間のロスに繋がる」恐れもあるからです。

最近では、「解決策の質より、課題の質が重要」だとも言われています。
実際、著名な経営者の中には、「質の高い課題を3つに絞り解決すれば、ほぼ7割の問題が片付く」と提唱される方もいらっしゃいます。

明確化

さらに、以下の3点が明確化されていけば、寄り添い疲れの改善や目的思考を育み、エンゲージメントだけでなく、成長意欲の高い組織の枠組みも作れると考えています。

1.役職ごとの役割の明確化
「役職ごとの役割」や「役職ごとに求める成果、MBO(Management by Objectives:目標管理)の再設計」をいたしました。

2.昇格条件の明確化
また、「各役職への昇格条件」も情報公開いたしました。
結果、「透明性と公平性」から目的意識が生まれ、主体性だけでなく、「役職を目指すためのキャリア形成」をする社員が増えました。

3.目標の細分化
「目標の細分化」としては、「社会人や技術者として求められること」を明確化させ、成長のためのステップとして、「求めるスキルと期日を可視化」させました。

身に着けるべきスキルマップ

経済産業省が提唱する「人生100年時代に必要となる社会人基礎力と技術スキル、そして社内スキル」を可視化し、それらを「入社から3年間で取得すべきビジネススキル」としたスキルマップを作成。
習得すべく小目標として設定させました。

行動指針のハック化と人事評価制度の連携

加えて、行動指針についても「現場で活用できる仕事術」として落とし込み、「合格/不合格を判定し、人事評価制度に反映できるよう再設計」いたしました。
社員からは「どんなスキルを身に付ける必要があるのか」や「何をすべきか否かの判断基準が明確になった」と非常に好評でした。

日々のルール遵守を厳格化

さらには、「職場で日々守るルール」も策定しました。
しかし、これに関しては懸念点がありました。

というのも、「ルールや行動指針などで部下の行動に頻繁に介入する」マイクロマネジメントは、「マイナス面が多い」からです。
私個人の見解としては、「社員の自立性を尊重したい」との思いがあるため、なかなか導入に踏み切れませんでした。

そうは言っても、「不備などを指摘せず、野放図にさせておくこと」は、経験が浅い社員に対しては、「業務上の大きな問題」に繋がりかねます。

特にリモートで働くことも増えた昨今においては、部下の支援方法はきちんと確立しておくべきでしょう。

マイクロマネジメント

マイクロマネジメントに対する研究としては、ハーバードビジネスクールの考察論文において「マイクロマネジメントに陥らない3つの支援方法」が提唱されています。

しかしこの手法は、「専任のマネージャーが常に部下の行動や進捗をチェックできる状況」があってこそ成立するものです。

実際の日本の中小企業においては、プレイングマネージャーが多数を占めており、かつSES業界においてはプレイヤーとしての業務も多忙を極めているのが現状です。
そのため「プレイヤーとして働いているマネージャーがタイミングを見極めること」は非常に困難と考えられます。

6.skilltyの紹介

『skillty』は、SES業界に特化した仕様となっています。
技術的なスキルだけでなく、SES業界で必要とされるクレームを防ぐためのルールやスキルまで網羅しています。
「各社員が週次でチェックでき、マネージャーの負担を軽減させながら自走化できるシステム」となっています。

分かりやすく説明するならば、「各社員が毎週ルールや行動指針の順守、技術スキルの習得度合いをセルフチェックすることで、不足項目を動画教材で学習できるPDCAシステム」です。

また、弊社の実績としても、「離職率の大幅低減」に加え、「各種KPI(Key Performance Indicator/重要業績評価指標)や売り上げなどの収支改善」もできました。

Plan

スキルマップの中から本人のポジションと在籍年数に応じ、必要となるスキルを表示。毎週、「実践できているか」や「習得できているか」をチェックしていきます。

不足項目に関しては、動画コンテンツを利用して予習、復習を実施。次週での実践に繋げる仕組みとなっています。

Do

社員目線での具体的なチェック画面が下記です。
やるべきアクションが具体的に記載されているため、チェックを入れるだけで自己判定ができます。

Check

スマホからでも見やすくセルフチェックできる仕様になっています。

不足項目は各種リンクの資料や動画でマイクロラーニング可能です。

上司との面談頻度を上げたり、本社への帰社日を増やさずとも、会社のルールや行動指針の確認、ビジネススキルや技術スキルの不足分研修が通勤時間などで受講可能です。

Action

管理者側では、全社員のスキル習得状況を一覧で確認できます。

点数を基にお客様からのクレームの可能性や離職の懸念などを事前に予測し、早期の予防や対策が可能になります。

人事評価制度の連携

また、スキルティのシステムは、弊社オリジナルの業務報告書と連動できます。

そのため、毎週の課題と次週のアクションを具体的に記載させることで内省を促し、加速成長が可能です。

さらにスキルマップの習得度と人事評価制度も紐付けられます。
それにより、成長がそのまま評価となるため、社員のモチベーションアップと継続性に繋がります。

さらに、上長の工数圧迫の原因と思われる「評価期間における被評価者の採点業務」も「毎週のビジネス及び技術スキルの習得度点数で反映される」ため、評価者による採点や判定業務工数の大幅削減も可能です。

実際に弊社もこのシステムのおかげで「マイクロマネジメントに陥ることなくマネジメント業務工数の大幅削減」ができました。

スキルティまとめ

  • スキルマネジメントで組織の成長を最大化する

    組織の成長を最大化するためには、社員の育成環境を整えることが重要です。スキルの見える化と習慣化こそ、成長を最大化するセンターピンだと考えています。スキルマップで社員の生産性を最大化します。