1. 「スキル開発」が新人に及ぼす、影響力の強さについて!著書スキルマネジメントPart.12

従業員エンゲージメント

「スキル開発」が新人に及ぼす、影響力の強さについて!著書スキルマネジメントPart.12

スキルティ 広報部

519PV

2023.05.25(Thu)

※こちらの記事は、著書「従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント」の内容を基に構成しています。
前回のお話では、経営の観点から語る、成功するスキルマネジメント!著書スキルマネジメントPart.11について、お伝えしました。

今回は「従業員の能力開発」を進めていく上での要点についてお話ししましょう!

20代新人への能力開発=企業の成功!

従業員の成長と定着に、「能力開発」が及ぼす影響力の強さは
絶大でした。

若手の才能が開花すると、モチベーションがアップし
会社の売り上げが、爆発的にアップする可能性があります。

会社をもっともっと、業績アップさせたい!
と、願うのであれば
20代に向けた成長環境のシステム構築は、本当に大切なのです。

大手企業の業績や、当社の実例からみても、それは明らかだと感じました。
また日経新聞の独自調査でも「大手企業の業績アップと、若手の活躍」は
大きく関係がある、との発表がありました。

やはり、20代の新人を能力開発させて、それが開花すると
会社全体のモチベーションもアップして、業績が黒字になっていたのです。

しかし、これは「大企業に勤務する20代のみ」を対象とした、アンケート結果だったので
中小企業や、ごく小さな事務所に勤務する20代では、また違った結果があるかもしれません。

大手企業の場合だと、「若手を成長させるためのシステム環境」が
そもそも揃っている場合が多いからです。

中小企業の場合ですと、「長期の人材育成」の前段階として
社会人として通用するレベルの、基礎社会人力や
営業のマナーや、挨拶の基本、会社のルールなどを、まずは体に落とさねばなりませんよね。

能力開発に着手する前に、20代のうちに最低限学んでおくべき
「基礎社会人力」をマスターしてもらいましょう!

以前のお話しで取り上げた「働きアリの法則」こと
「2:6:2の法則」を、覚えていますか?

忘れてしまった方のために、もう1度ご紹介します!

・アリの巣の中には、3種の働きアリがいる

・1つは2割の、「優秀な」働きアリ
もう1つは6割を占める「普通の」働きアリ
もう1つは2割の「サボる」働きアリ

・仮にサボりの働きアリを、すべて追い出したとしても、
また集団の中の2割は、「サボる働きアリ」へと転向してしまうのです。

これは人間社会でも、同じ比率なんですよね〜
本当に不思議です。

結果、 集団の生産比率は
「優秀アリ2割、普通アリ6割、サボるアリ2割」という結果に落ち着きました。

これは集団で発生する、法則のテンプレです。

人間のチームの中にも、こういった法則があるので
覚えておくと、いいと思いますよ。

「ザ・マップ」と日本版「ザ・マップ」

なお、ここからは、『ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的
な企業になる』の著者である、ジム・コリンズ氏が作成した

「ザ・マップ」と呼ばれる図を例にして、「人材」について論じていきたいと思います。

コリンズ氏の著作には「独特の言い回しが多い」ため、引用してきた図だけ見せられても「何の
こっちゃ?」となってしまいますよね。

そのため、代表的な用語の解説を載せておきます。

【ザ・マップ用語解説】

ANDの才能

投手と打者の「2刀流」を実現させた
大谷翔平は、この代表例とされます。

「AかBか選べ、二兎追うものは一兎も得ず」という考え方ではなく
「AもBも選ぶ。
同時にちがう種類の二兎を追い、二兎を得る」という生き方。

これが成功すると、同時進行で通常の2倍、業績がアップします
将来的にも、高収益につながる可能性が高く
また他業種の苦労もわかるので、成功しやすいと言われています。

ストックデールの逆説

ジェームズ・ストックデールさんは、ベトナム戦争の時代に
捕虜として、7年もの長い年月を、収容所で過ごしました。

彼は監禁されて過ごした、そのダークな7年間のことを

「必ず乗り越えられる! と信じる気持ち。これは絶対になくしてはいけない。
その信念を、どんなものであろうと、自分が置かれている現状の
最も冷酷な事実に立ち向かう規律心と、決して混同してはならない」

そう思ったのだと、語っていました。
7年の間、ひどい拷問を受けながら、それでも生き抜いたストックデールさん

「自分が生き延びられたのは、揺らがぬ将来への希望を持っていたから。
確固たる現実主義と組み合わせることができたから
この能力のおかげだ」と、そう語ったのだそうです。

この言葉を、今では「ストックデールの逆説」と呼んでおり
ビジネス用語としても、使われるようになったのでした。

ハリネズミの概念

ハリネズミの概念とは、一体なんでしょうか?

これは「針鼠と狐」という随筆を書いたアイザイア・バーリンの
「世の中にはハリネズミ型の人間と、狐型の人間がいる」という言葉から生まれた、概念です。

狐はいつも計算高く、いろいろな戦略を考えて、ハリネズミを捕獲しようとします。
しかしハリネズミは危機を感じると、クルンと体を丸めてハリをむき出し
身を守ると、生き延びてしまうのです。

狐はいつもずる賢いのに、勝つのは常に「ハリネズミ」
このたとえ話が、実は企業経営にも当てはまるのでした!

大企業はシンプルに、一つだけの事を行なっているのに対し
今ひとつの中小企業は、いろんな角度から戦略を立て、いろんな事をやっているのに

エネルギーを分散させてしまい、どの事業もそこそこの成功で思ってしまう
という、現実的な経営の話とかぶるのです。

本記事の内容はこちらの書籍をもとに作成しています

従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント:中塚敏明著

ハリネズミの概念は、3つある!

ハリネズミの概念は、3つあります。
ハリネズミとは=優秀な大企業が実践している事
と、同じ意味がありますので、ぜひ一読してみて下さいね!

1.情熱を注いでいること
2.世界一になれること
3.経済的原動力になること

会社の一番の長所って、なんでしょう?
もしも「世界一になれる」としたら、それはどんな事業でしょうか?

ビジネスの最終ゴールを決めるとしたら「自社が世界一になれる事」を
まずは、探してみましょう!

好きなこと=得意なこと
では、ないですよ。そこも考慮して戦略を立てましょう!

知っていますか?弾み車の概念

「ビジョナリーカンパニー 弾み車の法則」という
カリスマ、ビジネス書を知っていますか?

この本には
「平凡な良い会社」から「偉大な会社」へと飛躍するための法則を、描いてありました。
この法則をフル活用して、「ビジョナリー・カンパニー」へと躍進した企業の中には

インテル、アップル、アマゾン、バンガードなどといった、今まさに、王者の風を吹かせている
企業が、名を連ねていました。

弾み車を力いっぱい押すと、弾み車は数センチ前へ動きます。
さらに強く押して、クルンと一回転
そこで手を止めずに2回転、4回転、8回転、続けていくことで、もっと弾みがつき

やがては1万回転、10万回転と回転にパワーが乗ってきます!
回し続けることで、ブレイクするタイミングが起きます

勢いのついた弾み車は、そのままパワーを増していく
という、ビジネスモデルのお話なのでした。

20マイル行進とは!

20マイル行進。
こちらも、コリンズさんの有名なビジネス書
「ビジョナリーカンパニー4」に登場する言葉からきた、概念です。

ビジネスを成功させるとして。まずは、目標を決めましょう!
「20マイル行進」すると決めたら、毎日、20マイル行進するのだと。

これは、人類最初に南極点到達を達成した「アムンゼン」という
ノルウェーの探検家の、生き方から学んだ言葉なのでした。

アムンゼンは14歳の時に、「極地探検」を志しました。
極寒の地に旅立つために、14歳から体づくりをはじめ、真冬でも寝室の窓を開けっ放しで
寝ていたそうです。めっちゃ寒そうですね!

しかしこの体力作りが、零下45度
極寒の南極でも生き残る、運命のキーとなりました。

またアムンゼンは、ライバルであるイギリスのスコット隊が
「馬を中心に、大人数で、南極到達を目指した」のに対し

アムンゼンは「雪に強い、エスキモー犬の犬ゾリによるで、少人数のチーム」で目指しました。
これが、大成功!

アムンゼンの成功の理由は、すでに準備の段階で、圧倒的な差があったのかもしれません。

・寒さに対する訓練
・走る前に、現地での目印の多さ(アムンゼンは、15キロごとに食料庫までの目印を置いた)
・クレバスという、氷の裂け目に対して鼻が利く、犬を使ったこと

アムンゼンは特に、クレバスに対して強い
「犬ゾリ」を中心に走った事が、かなりの優位となりました。

対するスコット隊は、馬中心の「馬ソリ8台(馬8頭)、犬ゾリ2台(犬26匹)」

馬はクレバスにハマったり、エスキモー犬より寒さに弱いため
ほとんど死んでしまったのです。かわいそうですね……。

アムンゼンは、8人でソリ7台、犬は合計42匹。
出発はスコット隊よりも、10日以上も遅く出発しました

「スコット隊、馬8頭&犬26匹」VS「アムンゼン隊、犬42匹」

この文章だけ見ると、馬の方が圧倒的に早そうですよね?
私知らなかったのですが、犬ゾリって凄まじいスピードが出るんですよ。

荷物がなければ、雪の中でも時速なんと、100キロ!
荷物があっても、多い日で時速40キロも、走行できるのだとか

アムンゼンは、寒さの中で強さを発揮する、犬ゾリの素晴らしさを熟知していたのでした。

また、何年も前からスキー、犬ソリ、毛皮の装着をマスターし準備していた事も
勝利のターニングポイントとなりました。
クレバスを察知する犬ゾリを使って、寒さに対する十分な準備をし

毎日「20マイル行進」をしたのです。

その結果アムンゼン隊は、ライバルのスコット隊よりも「34日も早く」
南極に到達する事ができたのです。

もちろん、スコット隊も全員亡くなったとはいえ
真摯にがんばった事は、言うまでもありません。

しかし、寒さの中で生きる経験値を、アムンゼンはしっかりと積み
リアルな南極シミレーションを経て、34日もの差をつけて到達できたことは事実なのでした。

このお話は、ビジネスにおいてもよく「例題」として使われるので
ぜひ、覚えておいてくださいね。

「20マイル行進」とは、いつか成功する日のための長ーい、積み重ね
目標を立てたら、とにかく1日に「20マイル行進」を、がんばってみましょう!

図4に戻ってみましょう!

さて、本題の図4に戻ってみましょう。

ご覧のように、図4の第1段階には「規律ある人材」
「最初に人を選び、その後に目標を選ぶ(正しい人をバスに乗せる)」と、ありますよね。

しかし、常に人材不足。新人不足の中小企業では、この言葉をそのまま実行できるでしょうか?
そもそも面接に希望者がスーパー来ない事には、新人を選ぶ事すらできないと思うのです。

アメリカだけでなく、国内でも「企業格差」はありますよね。

大手企業と中小企業では、前提となる「社員の採用条件」が、会社のスケールによって
大きく違うのでした。そもそも給料に見合った人材が来ると思うので
来る人のクオリティも、格差ありますよね。

ですから私は「正しい人」と言うのは、企業がスキル開発して育てた、新人のこと
だと考えています。

つまり企業に見合う人材は、最初から来ないと思った方がいいと思うんですよね。

企業がバックアップし、新人のスキル開発をして、社員を一人前に育成すること
ここまでが、一つのテンプレであると考えてみましょう。

個々を育成してみよう!

図4に当てはめてみると、会社サイドから「社員のレベル」に応じた
適切な能力開発をして、個々を育成するのが「第一段階」となるでしょう。

次に、人事評価制度やミッション・ビジョン・バリューを社員に浸透させましょう。
図の第2段階、第3段階にある「規律ある思考」、「規律ある行動」を新人たちに
意識付けることも、忘れずに。

そして最終的には、上司からの働きかけがなくても
社員一人一人が自主的に考えて、行動できる「人材」へと、成長しているのがベストでしょう。

この流れのように新人を育成できたなら、第4段階「永続する意識」にも通じて行くと思うのです。

今一度、見直してもらいたいのですが
今現在、会社で行われている能力開発は、果たして社員を最善へ導いていますか?

私は、数多くの職場で、以下のようなハプニングが発生していると
予想しています。ご覧ください。

<育成トラブル>パターン1

「人材」の意味の取り違えたことが原因による
企業側の、新入社員への不適切な対応。

<育成トラブル>パターン2

企業が、社員の習得すべき能力を理解していないことが原因で、
能力開発できていない。

職業にあったスキルを、開発できていないパターン。

<育成トラブル>パターン3

企業が、職能別にマスターすべき能力を、明確に定義せずに行っている。
職種や個性にあっていない「効果の薄い能力開発」の実施。

<育成トラブル>パターン4

企業が従業員教育の中心となる 「社会人基礎力」の重要性をわかっていないパターン。

会社の未来を担う「若手社員の能力開発」に、無関心なことが問題となっている
面倒なことは、上司の判断に任せている状態。

<育成トラブル>パターン5

企業は、入社歴の浅い社員に対する「従業員教育の必要性」を理解しているものの

それを、一部の社員(直属の上司など)に任せっきりである。
その結果、特定の人物や役職者に、業務が集中してしまっているパターン。

育成トラブル4、5は起こりやすい!

中でも「パターン4・5」のような事態は、起こりやすいのではないでしょうか。

人事担当者や部長、課長の方は
育成担当マネージャーが「なんだか忙しそう」な状態をわかってるだけで

何が忙しくて、何が問題なのかを
理解していないパターンも、あると思います。

「一体、誰に新入社員の教育を任せればいいのか......」と
日頃から、頭を悩ませているかもしれませんね。

リアルに人を育てることの本質を、理解している会社や
若手や現社員のスキル開発がいつでもできるように、システム環境が整備されている会社って

一部の大手企業をのぞいては
「ほとんど存在しない」と言っていいでしょう。

そのため能力開発の現場では、常に多くの関係者が
危機的状況に見舞われているのでした。

次回は
「スキルマネジメントで能力開発!再注目される「エンゲージメント」 著書スキルマネジメントPart.13」
の特集で、お会いしましょう!

  • スキルマネジメントで組織の成長を最大化する

    組織の成長を最大化するためには、社員の育成環境を整えることが重要です。スキルの見える化と習慣化こそ、成長を最大化するセンターピンだと考えています。スキルマップで社員の生産性を最大化します。